ویژگی بازسازی استراتژی

اولین ویژگی بازسازی استراتژی در ارتبا ط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمد ت شر کت دارد .

دومین ویژگی : بازسازی استراتژی در بر دارنده ی  فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .

سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .

چهارمین ویژگی : اهداف تجدید کردن (نو کردن ) یا جایگزین سا ختن، فراهم آ وردن یک پایه برای رشد در اینده یا تو سعه (پیشرفت ) است.

بیشتر بخوانید: مقاله ای در مورد شیر برقی

بر پا یه ی این ویژ گی ها ما تجدید استر تژی را این گونه تعریف می کنیم : تجدید استرا تژی شامل ، فرآیند، مضمون (محتوی)،خرو جی نو کردن یا جایگزین کردن ویژ گیهای یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تا ثیر اساسی (مهم) دارد . این تعریف خیلی وسیع است ابعاد کلیدی این تعریف ارتباط بیشتری با جایگزینی دارد و نسبت به انواع دیگر ، تغییر را در بر دارد . و دید گا های بلند مدت یک ساز مان را درنظرگرفتن ماهیت دقیق محتوا ، فرآیند یا نتا یج (تجدید ).

انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به مو قعیت اند باهم در ارتباط خوا هند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفا وتی برای تجدید استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است. علاوه بر این، روشهای تجدید استراتژی ممکن است در درجات مختلف از مو قعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد ، در آ خر، اگر چه تجدید استراتژی در بر گیرنده محتوا ، فرآیند و نتا یج است ، ما نمی توانیم ، انتظار یک مطا لعه ی تحقیقی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .

دگر گون سازی (تغییر) غیر مداوم و تجدید استراتژی نمو ی (رشدی) بین دو نوع پایه ای از تجدید استراتژی تمایز قائل است :(e.g., Floyd and Lane 2000). تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است به علت جنبه ها یا جنبه های زیا دی از استراتژی و سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تلاش به دگر گون سازی (تغییر ) استراتژیک کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کا هش یا فته است ، به همین علت شرکت به دنبا ل رو شهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای مهم از یک شرکت و استر اتژی هایشان ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی تجدید استراتژیک را موجب می شود (شامل می شود ، فرا هم می کند ) .

اگر شر کتها آرآم آرام تجدید را رها کنند ممکن است به کار  شر کت پایان دهند و آن را  منحل سازند  مثل : صنعت دور بین سازی سابق ،MinoLta&Konica .

حتی وقتی که شر کت بر پایه های اسا سی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیاد ی را در بر می گیرد . برا ی مثال حتی kodak با ارائه خدما ت دور بین دیجتا لی انقلابی به راه ا نداخت شر کت با ید بر موانع مهم غلبه کند قبل از این که شر کتهای دیگر سهم بیشتر ی از بازار را بگیرند.

تغییرات بزرگ نمی تواند فقط مقداری زیادی از تعییر را شامل شود ا ما خود تغییر می تواند ا بعاد چند گا نه داشته باشد مثل مدل کسب و کار ، پا یه ( ا صول ) تکنو لو ژی و قسمتی از این چالش شامل پا سخگویی به تغییرات در تقاضای مشتر یان است. (Adner 2002, Agarwal et al. 2004, Tripsas 2008).

عمق و وسعت تغییر اغلب نیازمند در دسترس نبودن (نا ئل نشدن ) است مثلا چارچوب ا صلی صنعت کامپیو تر ،با شر کتهایی که در ارایه ی خدمات شکست خورده اند را حمل می کند . ا مروزه شرکتی نمی توا ند با اعتماد کا مل پیش گو یی کند که با تغییرات مهیجی در محیطهای بیرونی شان مو اجه نمی شو ند . مثل تغییر جها نی سا زی و تکنولوژیکی.

مکانها فشارهای مهم بر شرکتها رابر ای سازگاری هستند . تغییرات بزرگ می تو اند و ظا یف مختلف بزرگی برای تو سعه ی  تغییرات مورد نیاز باشد ، شر کتها ممکن است به طور مداوم تجدید (باز سا زی ) دیگران را در رو شها یشان به کار گیر ند به ان امید که جا یگاهشان حفظ شود و حتی به رهبری تغییرات بیرو نی هم می  پردازند ، این یک درس مهم برای زرنگها ست .(Tushman and O’Reilly 2004, O’Reilly and Tushman 2008)،که بر رو شهایی ممتر کز می شوند که می تواند آینده ی کسب و کار جدید شر کت را بسازد اگر چه در کسب و کارها عملکردها به رشد رسید ند .پیش دستی (تقلید زیر کا نه ) یک روش برای حل مشکلات تغییرات بزرگ است . باز سازی استراتژی رشد ممکن است شر کتها را قادر به غلبه کردن به محیط خا رجی با شد و حتی محیط خا رجی را شکل  بدهد و حتی به وسیله ی این غلبه نیاز به تغییرات سخت تر و وسیع تر نیست، و مثا لهای زیا دی از شر کتها ی صنا یع چند گا نه مثل  2008 Madsen &LeibIeIn، ارائه دادند که یک تر کیبی از ا بدا عات مر تبط با هم ایجاد کردند و دنباله ای از فرصتهای مسیر مستقل در دنبال کر دن مزا یا اصرار نمودند،یک چنین تجدید بیش فعال مهمی  می تواند تجارب خارجی کسب و کار اصلی باشد، یک چنین چیزی از طریق ریسک شرکت ارتباطات مهمی با کسب و کار اصلی شرکت داشته باشد.